二、賽事組織

英國(guó)的模式是賽事發(fā)展的未來方向，但現(xiàn)在不可能實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)的業(yè)余球隊(duì)對(duì)賽事的接受度還不高，業(yè)余球隊(duì)水平也相差太大，導(dǎo)致經(jīng)常參加比賽的業(yè)余球隊(duì)占比非常低。拿本人所在的球隊(duì)而言，成立之初的前6年一直不參加比賽，原因一是擔(dān)心球隊(duì)水平過低，二是擔(dān)心比賽過于激烈而受傷。之后2011年至今，幾乎每周活動(dòng)都是參加比賽，已經(jīng)非常習(xí)慣比賽氛圍，開始享受比賽的樂趣，球隊(duì)的整體水平也得到了極大的提升。從這點(diǎn)上看，比賽確實(shí)是足球運(yùn)動(dòng)的樂趣所在，只要有良好的賽事組織和球隊(duì)分級(jí)制度，賽事必將成為業(yè)余足球活動(dòng)的主要形式。

但回到現(xiàn)實(shí)中，賽事本身的特點(diǎn)是賽事運(yùn)營(yíng)需要投入巨大的精力，但賽事本身的盈利能力并不高，除了賽事中的場(chǎng)地費(fèi)用收益外，客戶還沒有形成為組織工作買單或者即使買單，利潤(rùn)也不足以支撐人力投入。

賽事在場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)的盈利中到底扮演怎樣的角色呢？現(xiàn)階段無非是三種：

1、提升場(chǎng)地使用率，通過場(chǎng)地費(fèi)增加盈利，對(duì)大多數(shù)球場(chǎng)而言，這個(gè)是目前主要的賽事收入來源；

2、賽事本身收取較理想的溢價(jià)報(bào)名費(fèi)，通過賽事的毛利盈利。這部分也包括利潤(rùn)較好的企業(yè)買單的企業(yè)賽事承辦；

3、擴(kuò)大賽事規(guī)模，通過贊助商贊助盈利，也即所謂的IP賽事。

賽事本身盈利比較難，而賽事參與人數(shù)少，轉(zhuǎn)化率低的特點(diǎn)也限制了賽事贊助的意愿，因此賽事的定位非常重要。

到底讓賽事在場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮什么樣的作用？這方面也有很多可以說，以后有機(jī)會(huì)再展開來和大家探討。

三、青訓(xùn)

青訓(xùn)是被眾多投資人和行業(yè)大佬看好的未來體育盈利的主要方向之一。算起來很簡(jiǎn)單啊，一個(gè)孩子一年幾千元，招個(gè)幾百個(gè)孩子就是數(shù)百萬的收入，很掙錢啊！不過看看這一年來青訓(xùn)機(jī)構(gòu)的生存現(xiàn)狀吧：據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海數(shù)百家青訓(xùn)機(jī)構(gòu)只有寥寥幾家盈利，菲戈足球學(xué)校這樣的全國(guó)性資源豐富的青訓(xùn)機(jī)構(gòu)也已轟然倒下，眾多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉步維艱。往往是幾個(gè)教練帶幾十個(gè)孩子這樣的小機(jī)構(gòu)能盈利，一旦走規(guī)模擴(kuò)展或正規(guī)化，盈利能力就直線下降。北京就有這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，原來幾個(gè)教練一兩個(gè)點(diǎn)，一年能盈利近百萬（應(yīng)該只是現(xiàn)金利潤(rùn)而非財(cái)務(wù)利潤(rùn)），通過兩年擴(kuò)張到10來個(gè)點(diǎn)，工作量大了數(shù)倍，卻發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)還是一百來萬，于是重新壓縮到兩三個(gè)點(diǎn)。

從財(cái)務(wù)模型上來看，青訓(xùn)確實(shí)是一個(gè)非常好的盈利模式。對(duì)比單個(gè)場(chǎng)地的產(chǎn)出坪效，青訓(xùn)也確實(shí)高于預(yù)定和賽事，這點(diǎn)是毫無疑問的。

可大部分青訓(xùn)機(jī)構(gòu)都不掙錢呢？

1、足球的低門檻、缺乏品牌加上惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致客單價(jià)無法提升；

2、體育還是非剛需，足球培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的不是其他足球培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，二是英語培訓(xùn)、音樂培訓(xùn)等等；

3、缺乏完善的培訓(xùn)體系和管理體系，造成浪費(fèi)太大；

4、大部分機(jī)構(gòu)規(guī)模過小，無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，而一旦規(guī)模擴(kuò)大，超過5個(gè)點(diǎn)或者跨城市經(jīng)營(yíng)，就會(huì)出現(xiàn)因管理半徑過大，管理跟不上，導(dǎo)致質(zhì)量和銷售下降；

5、同樣單個(gè)機(jī)構(gòu)無法建立賽事體系，而沒有比賽，一個(gè)孩子的續(xù)課幾乎不可能超過3年；

6、當(dāng)足球成為全民熱點(diǎn)的時(shí)候，青訓(xùn)機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不僅僅是其它機(jī)構(gòu)了，還面臨著校園足球的側(cè)面狙擊，而成功進(jìn)入校園的青訓(xùn)機(jī)構(gòu)也發(fā)現(xiàn)進(jìn)校園根本無法盈利；

青訓(xùn)要長(zhǎng)效發(fā)展必然要自上而下統(tǒng)一思路，定位好自己在這個(gè)體系中發(fā)揮的作用，同時(shí)還需要通過整合，通過權(quán)威機(jī)構(gòu)或幾個(gè)品牌建立青訓(xùn)的一定標(biāo)準(zhǔn)。

目前也有部分足球場(chǎng)館也逐漸引入了橄欖球和棒球等青訓(xùn)項(xiàng)目，豐富場(chǎng)地的業(yè)態(tài)類型。

關(guān)于青訓(xùn)，還有很多可以展開來說的，只能以后再一一分析了。

四、B端客戶

B端客戶主要包含兩方面，一是企業(yè)HR端的體育團(tuán)建活動(dòng)，二是企業(yè)市場(chǎng)端的品牌落地活動(dòng)。這部分對(duì)于團(tuán)隊(duì)能力要求較高，大部分場(chǎng)館都無法有大的作為。

企業(yè)團(tuán)建及體育營(yíng)銷

五、規(guī)模效益帶來的收益

對(duì)于大部分場(chǎng)館，以上內(nèi)容應(yīng)該是主要盈利內(nèi)容，而對(duì)于索福德這樣的全國(guó)性連鎖場(chǎng)館，規(guī)模的優(yōu)勢(shì)是我們具有了更多的盈利空間：整合球場(chǎng)廣告資源、全國(guó)性賽事活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)能力、裝備銷售、體育營(yíng)銷等等。

比如球場(chǎng)廣告，單個(gè)場(chǎng)館的線下廣告資源對(duì)品牌方吸引力并不會(huì)太大，更多的是實(shí)物合作，現(xiàn)金很少，只有具有一定規(guī)模才可能具有相應(yīng)價(jià)值。

成都阿迪達(dá)斯足球公園

六、O2O

關(guān)于O2O要分兩個(gè)方面來說了，對(duì)于大部分單個(gè)場(chǎng)館甚至小型連鎖場(chǎng)館都不可能往線上走，而對(duì)于專門的互聯(lián)網(wǎng)公司介入場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)或賽事運(yùn)營(yíng)、球隊(duì)管理業(yè)務(wù)，足球的小眾、低頻、習(xí)慣穩(wěn)定等特點(diǎn)導(dǎo)致絕大部分類似企業(yè)都高開低走，僅存的幾家也都還沒有清晰的盈利模式和發(fā)展方向。

七、其它

至于飲料食品銷售、裝備銷售之類的收入占比非常小，就不多提了。

以上就是大致足球場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)中可能的收入來源，并不是說所有的球場(chǎng)都適合開展所有業(yè)務(wù)，每個(gè)球場(chǎng)因?yàn)橐?guī)模、位置交通、配套設(shè)施、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、資源等的不同，經(jīng)營(yíng)模式都要有所不同。定位好球場(chǎng)的盈利模式，是球場(chǎng)投資運(yùn)營(yíng)成功的首要工作。比如2011年-2015年索福德北京朝陽(yáng)體育中心的業(yè)務(wù)定位是：預(yù)定是核心、賽事是基礎(chǔ)、企業(yè)活動(dòng)是突破口、青訓(xùn)是補(bǔ)充，基于這個(gè)正確的定位和相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)配置、資源投入，該中心4年時(shí)間業(yè)績(jī)翻了近4倍。